Ετικέτα: παραγωγικότητα

Τα ζητήματα ένταξης στο ανθρώπινο δυναμικό σπάνια υπάρχουν μεμονωμένα. Σε πολλούς οργανισμούς, εντάσσονται σε ένα ευρύτερο πρόβλημα μάθησης του εργατικού δυναμικού που περιλαμβάνει την πρόωρη αποχώρηση, την αδύναμη μεταφορά γνώσης, την ασαφή απόδειξη ετοιμότητας και τις προσπάθειες κατάρτισης που επεκτείνονται ταχύτερα από ό,τι μπορούν να τις δομήσουν οι ομάδες. Από τον Hans Sandkuhl, eolas - 11 λεπτά ανάγνωσης. Οι ομάδες HR και Learning αντιμετωπίζουν το ίδιο μοτίβο σε διαφορετικά προγράμματα. Οι πληροφορίες είναι ευρέως διαθέσιμες, αν και η πορεία προς την επιχειρησιακή ικανότητα είναι ασαφής, η πρόοδος είναι δύσκολο να επαληθευτεί και οι διευθυντές παρεμβαίνουν επανειλημμένα για να καλύψουν κενά που θα έπρεπε να είχαν αντιμετωπιστεί εκ του σχεδιασμού. Αυτή η ευρύτερη εικόνα έχει σημασία, επειδή η ένταξη είναι μόνο ένα μέρος του ζητήματος, ακόμα κι αν είναι το πρώτο σημείο όπου οι συνέπειες γίνονται ορατές. Αυτό το ευρύτερο πλαίσιο εξηγεί γιατί η ένταξη έχει γίνει το πιο πρακτικό σημείο εστίασης. Είναι το πρώτο σύστημα μάθησης που συναντά ένας νέος εργαζόμενος, ασκεί άμεση επιχειρησιακή πίεση και τα αποτελέσματά του είναι πιο εύκολο να παρατηρηθούν μέσω μετρήσεων όπως ο χρόνος έως την παραγωγικότητα, ο φόρτος εργασίας του διευθυντή και τα ποσοστά πρώιμης διατήρησης. Δεν είναι η μόνη πρόκληση για το εργατικό δυναμικό, αν και είναι το πιο χρονικά ευαίσθητο και μετρήσιμο σημείο εισόδου για εταιρείες που προσλαμβάνουν επανειλημμένα σε παρόμοιους ρόλους. Γιατί η ένταξη στην αγορά εργασίας καταρρέει; Το υποκείμενο χάσμα παραμένει εκτεταμένο. Η Gallup ανέφερε ότι μόνο το 12% των εργαζομένων συμφωνεί απόλυτα ότι ο οργανισμός τους κάνει εξαιρετική δουλειά στην ένταξη νέων υπαλλήλων, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι περισσότερες εταιρείες εξακολουθούν να χειρίζονται αυτό το στάδιο με μεγαλύτερη ποικιλία παρά με έλεγχο. Έρευνα που αναφέρθηκε από το Harvard Business Review το 2021 πρόσθεσε μια πιο συγκεκριμένη επιχειρηματική περίπτωση, συνδέοντας την ισχυρή ενσωμάτωση με 82% καλύτερη διατήρηση προσωπικού και πάνω από 70% υψηλότερη παραγωγικότητα. Συνολικά, αυτά τα στοιχεία οδηγούν στο ίδιο συμπέρασμα. Η ενσωμάτωση παίζει άμεσο ρόλο στο αν οι άνθρωποι επιτυγχάνουν γρήγορα την παραγωγικότητα ή αν περνούν τους πρώτους μήνες προσπαθώντας να κατανοήσουν τα καθήκοντα, τις προσδοκίες και τις εσωτερικές διαδικασίες τους. Το μοτίβο είναι γνωστό σε όλες τις ομάδες HR και τις επιχειρησιακές ομάδες. Ένας νέος υπάλληλος αποκτά πρόσβαση σε έγγραφα, συστήματα και συσκέψεις, αν και η πρόσβαση δεν του λέει τι έχει προτεραιότητα, πώς φαίνεται η καλή απόδοση ή ποια λάθη έχουν το υψηλότερο κόστος. Μόλις οι διευθυντές καλύψουν αυτό το κενό μέσω ad hoc εξηγήσεων, λίγοι έμπειροι συνάδελφοι γίνονται η πραγματική πηγή επιχειρησιακής γνώσης και η επίσημη διαδικασία ένταξης αρχίζει να απομακρύνεται από την πραγματική δουλειά της απόκτησης ικανοτήτων στον ρόλο. Σε αυτό το πλαίσιο, οι πληροφορίες είναι σε μεγάλο βαθμό διαθέσιμες, αν και οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να μην γνωρίζουν τι έρχεται πρώτο, τι έχει μεγαλύτερη σημασία για τον νέο τους ρόλο ή πώς θα κριθούν ως έτοιμοι. Εδώ είναι που η μεταφορά γνώσης αρχίζει να διακόπτεται, καθώς η χρήσιμη γνώση βρίσκεται σε πολλά σημεία ταυτόχρονα σε πολλούς οργανισμούς. Μερικά από αυτά βρίσκονται σε τράπουλες διαφανειών, μερικά σε παλιά αρχεία, μερικά σε συζητήσεις και μερικά στα κεφάλια έμπειρων υπαλλήλων. Ένας νέος υπάλληλος μπορεί τεχνικά να τα λάβει όλα από την πρώτη μέρα, χωρίς να έχει ακόμα σαφή πορεία. Το SHRM περιγράφει την ένταξη (onboarding) ως τη διαδικασία ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων στον οργανισμό και την υποβοήθησή τους να μάθουν τη δομή, την κουλτούρα και τις προσδοκίες του ρόλου, και σημειώνει ότι σε ορισμένες εταιρείες αυτή η εργασία διαρκεί μήνες αντί για μία ή δύο ημέρες. Αυτή η διάκριση έχει σημασία, επειδή πολλές εταιρείες εξακολουθούν να συγχέουν τον προσανατολισμό με την ένταξη, παρόλο που η μία καλωσορίζει τους πελάτες και η άλλη ενισχύει την ετοιμότητα. Η κακή ενσωμάτωση αποδυναμώνει επίσης την πολιτισμική ολοκλήρωση με την πρακτική έννοια. Οι νέοι υπάλληλοι δεν αφομοιώνουν τον πολιτισμό μόνο μέσω συνθημάτων ή επιστολών καλωσορίσματος. Το κατανοούν μέσω κοινών κανόνων, καθημερινών συμπεριφορών, μοτίβων λήψης αποφάσεων και του τρόπου με τον οποίο γίνεται στην πραγματικότητα η εργασία. Η περιγραφή της ένταξης (onboarding) από το SHRM περιλαμβάνει την ενσωμάτωση στη δομή, την κουλτούρα και τις προσδοκίες για τους ρόλους του οργανισμού, γεγονός που καθιστά την κουλτούρα μέρος της επιχειρησιακής ετοιμότητας και όχι ένα ξεχωριστό επίπεδο. Χωρίς μια δομημένη διαδικασία ένταξης, οι άνθρωποι ενδέχεται να λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τις αξίες της εταιρείας χωρίς να κατανοούν πώς αυτές οι αξίες διαμορφώνουν τις προτεραιότητες, τη συνεργασία ή την κρίση στην καθημερινή εργασία. Το αποτέλεσμα είναι η απόσταση αντί για το αίσθημα του ανήκειν, και αυτή η απόσταση δυσκολεύει τους νεοπροσληφθέντες να κατανοήσουν πού ταιριάζουν, σε ποιον μπορούν να βασιστούν και τι είδους συμπεριφορά αναμένεται. Μια παρόμοια αδυναμία εμφανίζεται και εκτός της ενσωμάτωσης. Τα προγράμματα αναβάθμισης δεξιοτήτων και συμμόρφωσης αυξάνονται σε όγκο προτού οι ομάδες ορίσουν το πεδίο εφαρμογής, την πρακτική και τα στοιχεία ολοκλήρωσης με αρκετή σαφήνεια ώστε να τα επαναλάβουν σε όλες τις ομάδες. Το αποτέλεσμα φαίνεται οργανωμένο σε χαρτί, αν και οι ηγέτες εξακολουθούν να δυσκολεύονται να απαντήσουν σε απλές ερωτήσεις: Ποιος ολοκλήρωσε το πρόγραμμα με ουσιαστικό τρόπο; Ποιος είναι έτοιμος να εμφανιστεί; Πού εξακολουθεί να εξαρτάται η απόδοση από την παρέμβαση του διευθυντή; Αυτή η έλλειψη ορατών αποδείξεων καθιστά την εκπαίδευση πιο δύσκολη στην αξιολόγηση, πιο δύσκολη στη βελτίωσή της και πιο δύσκολο να την εμπιστευτεί κανείς ως μοχλό απόδοσης. Η πρόωρη αποχώρηση γίνεται πιο εύκολα κατανοητή μόλις η ένταξη περιοριστεί στην παράδοση πληροφοριών. Οι άνθρωποι φεύγουν νωρίς για πολλούς λόγους, αν και η χαμηλή ενσωμάτωση δημιουργεί ένα συγκεκριμένο είδος απογοήτευσης. Οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τι αναμένεται από τον ρόλο, τι πρέπει να μάθουν πρώτα ή πώς η εταιρεία αποφασίζει ότι είναι έτοιμοι να εργαστούν χωρίς υποστήριξη. Αυτό δεν οδηγεί πάντα σε άμεση παραίτηση. Σε πολλές περιπτώσεις, προκαλεί πρώτα δισταγμό. Οι νεοπροσληφθέντες ζητούν περισσότερα από όσα θα έπρεπε, αποφεύγουν να λαμβάνουν ανεξάρτητες αποφάσεις για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα από το αναμενόμενο και βασίζονται σε όποιον φαίνεται πιο διαθέσιμος αντί για ένα σχεδιασμένο σύστημα υποστήριξης. Αυτός ο δισταγμός δεν περιορίζεται μόνο στον νεοπροσληφθέντα. Επεκτείνεται στις καθημερινές λειτουργίες. Οι διευθυντές χάνουν χρόνο σε επαναλαμβανόμενη καθοδήγηση (coaching) που θα έπρεπε να είχε ενσωματωθεί σε μια πορεία. Οι ανώτεροι υπάλληλοι γίνονται άτυπα γραφεία υποστήριξης. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού δυσκολεύεται να συγκρίνει τα αποτελέσματα μεταξύ των προσλήψεων, επειδή ένας εργαζόμενος έλαβε έναν ισχυρό τοπικό διευθυντή, ενώ ένας άλλος έλαβε μια πιο αδύναμη παράδοση καθηκόντων. Ο οργανισμός εξακολουθεί να θεωρεί τη διαδικασία ολοκληρωμένη επειδή οι επίσημες φόρμες διαβάστηκαν και υπογράφηκαν και πραγματοποιήθηκαν συναντήσεις, αν και η ολοκλήρωση με αυτή την έννοια λέει πολύ λίγα για την ανεξάρτητη απόδοση. Η κακή ενσωμάτωση δημιουργεί επίσης ένα μετρήσιμο οικονομικό βάρος. Το Harvard Business Review έχει σημειώσει ότι έως και 20% της εναλλαγής προσωπικού συμβαίνει εντός των πρώτων 45 ημερών από την πρόσληψη, πράγμα που σημαίνει ότι ορισμένοι οργανισμοί χάνουν προσωπικό προτού η αρχική επένδυση στις προσλήψεις έχει κάποια πιθανότητα να αποδώσει. Το BambooHR εκτιμά ότι η πρόσληψη και η ένταξη ενός νέου υπαλλήλου μπορεί να κοστίσει από 7,500 έως 28,000 δολάρια μόνο σε συγκεκριμένα έξοδα, ενώ οι εκτιμήσεις που συνδέονται με το SHRM τοποθετούν το κόστος αντικατάστασης στο 50% έως 200% του ετήσιου μισθού, ανάλογα με τον ρόλο. Μόλις οι πρόωρες αποχωρήσεις προστεθούν στην καθυστερημένη ετοιμότητα, την επαναλαμβανόμενη υποστήριξη από τους διευθυντές και την απώλεια απόδοσης κατά την έναρξη της διαδικασίας, η κακή ενσωμάτωση σταματά να μοιάζει με αδυναμία της διαδικασίας και αρχίζει να μοιάζει με άμεση οικονομική απώλεια. Τι Απαιτεί Καλύτερη Ενσωμάτωση Ορισμένες εταιρείες έχουν αρχίσει να ανταποκρίνονται με πιο δομημένο τρόπο και η αλλαγή αξίζει να παρατηρηθεί επειδή είναι λιγότερο δραματική από ό,τι υποδηλώνουν οι τρέχουσες αφηγήσεις για την τεχνολογία ανθρώπινου δυναμικού. Οι πιο αξιόπιστες απαντήσεις δεν βασίζονται μόνο στην καινοτομία. Βασίζονται στην αλληλουχία, την ανάληψη ευθύνης και την ορατή πρόοδο. Τα πρότυπα ενσωμάτωσης της Microsoft για το SharePoint, για παράδειγμα, επικεντρώνονται στη διαδικασία γύρω από εργασίες που έχουν ανατεθεί, λίστες ελέγχου, κοινόχρηστους πόρους και παρακολούθηση προόδου. Η τιμή δεν είναι το ίδιο το πρότυπο. Η αξία έγκειται στη λογική λειτουργίας πίσω από αυτό. Η εργασία κατανέμεται, οι ευθύνες ανατίθενται και ο νεοπροσληφθέντας μπορεί να δει πού βρίσκεται στη διαδικασία αντί να βασίζεται αποκλειστικά στη μνήμη και τις διακοπές. Στην πράξη, αυτό μειώνει την εξάρτηση από τη διαθεσιμότητα των ατόμων και διευκολύνει τους διευθυντές και το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να δουν τι έχει καλυφθεί, τι παραμένει ελλιπές και πού εξακολουθεί να χρειάζεται υποστήριξη. Μια παρόμοια λογική εμφανίζεται σε πιο εξειδικευμένα ανά ρόλο περιβάλλοντα. Το Πρόγραμμα Μάθησης Βασισμένης στην Εργασία AWS της Amazon χρησιμοποιεί αμειβόμενη εκπαίδευση συνδεδεμένη με πραγματική επιχειρησιακή προετοιμασία, ενώ άλλες μεταβατικές οδοί της Amazon συνδυάζουν εκπαίδευση, καθοδήγηση και σταδιακή υποστήριξη για τους υπαλλήλους που μεταβαίνουν σε νέους ρόλους. Αυτά τα παραδείγματα είναι σημαντικά επειδή αντιμετωπίζουν την ένταξη ως εφαρμοσμένη μάθηση και όχι ως μια περίοδο καλωσορίσματος με διοικητικές εργασίες γύρω από αυτήν. Αυτή η προσέγγιση έχει νόημα σε θέσεις εργασίας όπου τα λάθη έχουν συνέπειες στην εξυπηρέτηση, την ασφάλεια ή την ποιότητα. Σε τέτοιους ρόλους, η ανεξάρτητη απόδοση δεν προκύπτει μόνο από την προβολή. Χρειάζεται εξάσκηση, ανατροφοδότηση και μια σαφή εικόνα για το τι σημαίνει «έτοιμος». Το πρακτικό δίδαγμα είναι σαφές: οι ρόλοι με λειτουργικό κίνδυνο χρειάζονται σταδιακή προετοιμασία πριν από την ανάληψη της ανεξαρτησίας. Η συζήτηση στην αγορά γίνεται πολύ περιορισμένη σε αυτό το σημείο. Πολλές συζητήσεις επικεντρώνονται στην εμπειρία των εργαζομένων, στις ψηφιακές πύλες ή στην πολιτισμική τους ένταξη, και αυτά τα στοιχεία έχουν σημασία, αν και δεν επιλύουν το κεντρικό επιχειρησιακό ερώτημα: Μπορεί η εταιρεία να μετατρέψει τις επαναλαμβανόμενες εξηγήσεις σε μια επαναλήψιμη πορεία προς την ικανότητα για έναν καθορισμένο ρόλο; Εάν η απάντηση είναι όχι, οι στιλβωμένες πύλες εργαζομένων δεν λύνουν το υποκείμενο πρόβλημα, επειδή η διαδικασία ένταξης μπορεί να φαίνεται οργανωμένη, ενώ η μάθηση εξακολουθεί να εξαρτάται από το ποιος απαντά σε ένα μήνυμα πιο γρήγορα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ζητήματα ένταξης στο ανθρώπινο δυναμικό χρήζουν προσοχής ως μέρος ενός ευρύτερου προβλήματος σχεδιασμού συστημάτων με συνέπειες στη διατήρηση προσωπικού. Οι εταιρείες που χειρίζονται αυτό το θέμα καλά συνήθως κάνουν μερικές πειθαρχημένες επιλογές. Ορίζουν τον ρόλο με σαφήνεια, προσδιορίζουν τι πρέπει να κάνει το άτομο χωρίς υποστήριξη, οργανώνουν τη μάθηση με μια λειτουργική ακολουθία και επαληθεύουν με σαφήνεια εάν το άτομο μπορεί να εκτελέσει τον ρόλο χωρίς υποστήριξη. Οι εταιρείες που αποφεύγουν αυτές τις επιλογές παράγουν το ίδιο αποτέλεσμα ξανά και ξανά. Η αύξηση της ζήτησης διαρκεί περισσότερο, οι προσπάθειες υποστήριξης των διευθυντών παραμένουν υψηλές, η σημαντική τεχνογνωσία εξακολουθεί να εξαρτάται από τα άτομα και οι πρόωρες αποχωρήσεις προκαλούν έκπληξη, παρόλο που οι συνθήκες πίσω από αυτές ήταν ορατές από την πρώτη εβδομάδα. Συνεπώς, η τρέχουσα πίεση στην ένταξη ξεπερνά την ευπρόσδεκτη ποιότητα. Βρίσκεται στο σημείο τομής μεταξύ του όγκου προσλήψεων, της επιχειρησιακής ετοιμότητας, της συνέχειας της γνώσης και της ευρύτερης πρόκλησης της μετατροπής της εσωτερικής μάθησης σε επαναλήψιμη επιχειρηματική απόδοση. Οι εταιρείες που βελτιστοποιούν μόνο την ταχύτητα μειώνουν τον χρόνο παράδοσης, αν και οι νεοπροσληφθέντες εξακολουθούν να βασίζονται σε δοκιμές, σφάλματα και επαναλαμβανόμενες ερωτήσεις για να κατανοήσουν τον ρόλο. Τελικά, η αξία της ένταξης μετριέται λιγότερο από τον όγκο των πληροφοριών που κοινοποιούνται τις πρώτες ημέρες και περισσότερο από το αν οι άνθρωποι μπορούν να εκτελέσουν τον ρόλο με λιγότερη σύγχυση, λιγότερη εξάρτηση και μια πιο σαφή πορεία προς την ετοιμότητα. Μερικές πηγές έμπνευσης: Gallup: Γιατί η εμπειρία ένταξης είναι το κλειδί για τη διατήρηση προσωπικού SHRM: Ο μύθος της δυνατότητας αντικατάστασης: Προετοιμασία για την απώλεια βασικών υπαλλήλων BambooHR: Οι πρώτες εντυπώσεις είναι τα πάντα: 44 ημέρες για να κάνετε ή να αποτύχετε σε μια νέα πρόσληψη Πρόγραμμα μάθησης AWS της Amazon στην εργασία

Ετικέτα: παραγωγικότητα

Κακή Ένταξη Εργαζομένων και το Κόστος της Καθυστερημένης Ετοιμότητας

ΜΑΘΑΊΝΩ

EOLAS

ΠΟΡΟΙ

ΜΑΘΑΊΝΩ

EOLAS

ΠΟΡΟΙ

Μείνε στην κορυφή

Επιλεγμένη μάθηση, φρέσκες γνώσεις και νέες ευκαιρίες, απευθείας σε εσάς.