Κακή Ένταξη Εργαζομένων και το Κόστος της Καθυστερημένης Ετοιμότητας

Τα ζητήματα ένταξης στο ανθρώπινο δυναμικό σπάνια υπάρχουν μεμονωμένα. Σε πολλούς οργανισμούς, εντάσσονται σε ένα ευρύτερο πρόβλημα μάθησης του εργατικού δυναμικού που περιλαμβάνει την πρόωρη αποχώρηση, την αδύναμη μεταφορά γνώσης, την ασαφή απόδειξη ετοιμότητας και τις προσπάθειες κατάρτισης που επεκτείνονται ταχύτερα από ό,τι μπορούν να τις δομήσουν οι ομάδες.

By Χανς Σάντκουλ, eolas για Επιχειρήσεις · 12 λεπτά

Οι ομάδες HR και Learning αντιμετωπίζουν το ίδιο μοτίβο σε διαφορετικά προγράμματα. Οι πληροφορίες είναι ευρέως διαθέσιμες, αν και η πορεία προς την επιχειρησιακή ικανότητα είναι ασαφής, η πρόοδος είναι δύσκολο να επαληθευτεί και οι διευθυντές παρεμβαίνουν επανειλημμένα για να καλύψουν κενά που θα έπρεπε να είχαν αντιμετωπιστεί εκ του σχεδιασμού. Αυτή η ευρύτερη εικόνα έχει σημασία, επειδή η ένταξη είναι μόνο ένα μέρος του ζητήματος, ακόμη και αν είναι το πρώτο σημείο όπου οι συνέπειες γίνονται ορατές.

Αυτό το ευρύτερο πλαίσιο εξηγεί γιατί η ένταξη έχει γίνει το πιο πρακτικό σημείο εστίασης. Είναι το πρώτο σύστημα μάθησης που συναντά ένας νέος εργαζόμενος, ασκεί άμεση επιχειρησιακή πίεση και τα αποτελέσματά του είναι πιο εύκολο να παρατηρηθούν μέσω μετρήσεων όπως ο χρόνος έως την παραγωγικότητα, ο φόρτος εργασίας των διευθυντών και τα ποσοστά πρώιμης διατήρησης. Δεν είναι η μόνη πρόκληση για το εργατικό δυναμικό, αν και είναι το πιο ευαίσθητο στον χρόνο και μετρήσιμο σημείο εισόδου για εταιρείες που προσλαμβάνουν επανειλημμένα σε παρόμοιους ρόλους.

Γιατί η ενσωμάτωση αποτυγχάνει

Το υποκείμενο κενό παραμένει εκτεταμένο. Η Gallup ανέφερε ότι μόνο το 12% των εργαζομένων συμφωνεί απόλυτα ότι ο οργανισμός τους κάνει εξαιρετική δουλειά στην ένταξη νέων υπαλλήλων, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι περισσότερες εταιρείες εξακολουθούν να χειρίζονται αυτό το στάδιο με μεγαλύτερη ποικιλία παρά με έλεγχο. Έρευνα που αναφέρθηκε από το Harvard Business Review το 2021 πρόσθεσε μια πιο συγκεκριμένη επιχειρηματική περίπτωση, συνδέοντας την ισχυρή ένταξη με 82% καλύτερη διατήρηση και πάνω από 70% υψηλότερη παραγωγικότητα. Συνολικά, αυτά τα στοιχεία οδηγούν στο ίδιο συμπέρασμα. Η ένταξη παίζει άμεσο ρόλο στο αν οι άνθρωποι επιτυγχάνουν γρήγορα την παραγωγικότητα ή περνούν τους πρώτους μήνες προσπαθώντας να κατανοήσουν τα καθήκοντα, τις προσδοκίες και τις εσωτερικές τους διαδικασίες.

Το μοτίβο είναι οικείο σε όλες τις ομάδες HR και τις επιχειρησιακές ομάδες. Ένας νέος υπάλληλος αποκτά πρόσβαση σε έγγραφα, συστήματα και συσκέψεις, αν και η πρόσβαση δεν του λέει τι έχει προτεραιότητα, πώς φαίνεται η καλή απόδοση ή ποια λάθη έχουν το υψηλότερο κόστος. Μόλις οι διευθυντές καλύψουν αυτό το κενό μέσω ad hoc εξηγήσεων, μερικοί έμπειροι συνάδελφοι γίνονται η πραγματική πηγή επιχειρησιακής γνώσης και η επίσημη διαδικασία ένταξης αρχίζει να απομακρύνεται από την πραγματική δουλειά της απόκτησης ικανοτήτων στον ρόλο. Σε αυτό το πλαίσιο, οι πληροφορίες είναι σε μεγάλο βαθμό διαθέσιμες, αν και οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να μην γνωρίζουν τι έρχεται πρώτο, τι έχει μεγαλύτερη σημασία για τον νέο τους ρόλο ή πώς θα κριθούν ως έτοιμοι.

Εδώ είναι που η μεταφορά γνώσης αρχίζει να διακόπτεται, καθώς η χρήσιμη γνώση βρίσκεται σε πολλά σημεία ταυτόχρονα σε πολλούς οργανισμούς. Κάποια από αυτήν βρίσκεται σε διαφάνειες, κάποια σε ξεπερασμένα αρχεία, κάποια σε συζητήσεις και κάποια στα κεφάλια έμπειρων υπαλλήλων. Ένας νέος υπάλληλος μπορεί τεχνικά να λάβει τα πάντα την πρώτη μέρα χωρίς να έχει ακόμα σαφή πορεία. Η SHRM, η Εταιρεία Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, περιγράφει την ένταξη ως τη διαδικασία ενσωμάτωσης νέων υπαλλήλων στον οργανισμό και την υποβοήθησή τους να μάθουν τη δομή, την κουλτούρα και τις προσδοκίες του ρόλου, και σημειώνει ότι σε ορισμένες εταιρείες αυτή η εργασία διαρκεί μήνες αντί για μία ή δύο ημέρες. Αυτή η διάκριση έχει σημασία επειδή πολλές εταιρείες εξακολουθούν να συγχέουν τον προσανατολισμό με την ένταξη, παρόλο που η μία καλωσορίζει και η άλλη ενισχύει την ετοιμότητα.

Η κακή ενσωμάτωση αποδυναμώνει επίσης την πολιτισμική ενσωμάτωση σε πρακτικό επίπεδο. Οι νέοι εργαζόμενοι δεν αφομοιώνουν την κουλτούρα μόνο μέσω συνθημάτων ή κερμάτων καλωσορίσματος. Την κατανοούν μέσω κοινών κανόνων, καθημερινών συμπεριφορών, μοτίβων λήψης αποφάσεων και του τρόπου με τον οποίο γίνεται στην πραγματικότητα η εργασία. Η περιγραφή της ενσωμάτωσης από την SHRM περιλαμβάνει την ενσωμάτωση στη δομή, την κουλτούρα και τις προσδοκίες για ρόλους του οργανισμού, γεγονός που καθιστά την κουλτούρα μέρος της επιχειρησιακής ετοιμότητας και όχι ξεχωριστό επίπεδο. Χωρίς μια δομημένη διαδικασία ενσωμάτωσης, οι άνθρωποι μπορεί να λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τις αξίες της εταιρείας χωρίς να κατανοούν πώς αυτές οι αξίες διαμορφώνουν τις προτεραιότητες, τη συνεργασία ή την κρίση στην καθημερινή εργασία. Το αποτέλεσμα είναι η απόσταση αντί για το να ανήκουν κάπου, και αυτή η απόσταση δυσκολεύει τους νεοπροσληφθέντες να κατανοήσουν πού ταιριάζουν, σε ποιον μπορούν να βασιστούν και τι είδους συμπεριφορά αναμένεται.

Μια παρόμοια αδυναμία εμφανίζεται και εκτός της ενσωμάτωσης. Τα προγράμματα αναβάθμισης δεξιοτήτων και συμμόρφωσης αυξάνονται σε όγκο προτού οι ομάδες ορίσουν το πεδίο εφαρμογής, την πρακτική και τα στοιχεία ολοκλήρωσης αρκετά σαφώς ώστε να τα επαναλάβουν σε όλες τις ομάδες. Το αποτέλεσμα φαίνεται οργανωμένο σε χαρτί, αν και οι ηγέτες εξακολουθούν να δυσκολεύονται να απαντήσουν σε απλές ερωτήσεις: Ποιος ολοκλήρωσε το πρόγραμμα με ουσιαστικό τρόπο; Ποιος είναι έτοιμος να αποδώσει; Σε ποιους τομείς η απόδοση εξακολουθεί να εξαρτάται από την παρέμβαση του διευθυντή; Αυτή η έλλειψη ορατών αποδείξεων καθιστά την εκπαίδευση πιο δύσκολη στην αξιολόγηση, πιο δύσκολη στη βελτίωση και πιο δύσκολο να την εμπιστευτεί κανείς ως κινητήρια δύναμη της απόδοσης.

Η πρόωρη αποχώρηση γίνεται πιο εύκολα κατανοητή όταν η ένταξη περιορίζεται στην παράδοση πληροφοριών. Οι άνθρωποι αποχωρούν πρόωρα για πολλούς λόγους, αν και η αδύναμη ένταξη δημιουργεί ένα συγκεκριμένο είδος απογοήτευσης. Οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τι αναμένεται από τον ρόλο, τι πρέπει να μάθουν πρώτα ή πώς η εταιρεία αποφασίζει ότι είναι έτοιμοι να εργαστούν χωρίς υποστήριξη. Αυτό δεν οδηγεί πάντα σε άμεση παραίτηση. Σε πολλές περιπτώσεις, προκαλεί πρώτα δισταγμό. Οι νεοπροσληφθέντες ζητούν περισσότερα από όσα θα έπρεπε να ζητούν, αποφεύγουν τις ανεξάρτητες αποφάσεις για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα από το αναμενόμενο και βασίζονται σε όποιον φαίνεται πιο διαθέσιμος παρά σε ένα σχεδιασμένο σύστημα υποστήριξης.

Αυτός ο δισταγμός δεν περιορίζεται μόνο στον νεοπροσληφθέντα. Εξαπλώνεται και στις καθημερινές λειτουργίες. Οι διευθυντές χάνουν χρόνο σε επαναλαμβανόμενη καθοδήγηση που θα έπρεπε να είχε ενσωματωθεί σε μια πορεία. Οι ανώτεροι υπάλληλοι μετατρέπονται σε άτυπα γραφεία υποστήριξης. Το τμήμα HR δυσκολεύεται να συγκρίνει τα αποτελέσματα μεταξύ των προσλήψεων επειδή ένας υπάλληλος έλαβε έναν ισχυρό τοπικό διευθυντή, ενώ ένας άλλος έλαβε μια πιο αδύναμη παράδοση. Ο οργανισμός εξακολουθεί να θεωρεί τη διαδικασία ολοκληρωμένη επειδή οι επίσημες φόρμες διαβάστηκαν και υπογράφηκαν και πραγματοποιήθηκαν συναντήσεις, αν και η ολοκλήρωση με αυτή την έννοια λέει πολύ λίγα για την ανεξάρτητη απόδοση.

Η κακή ενσωμάτωση δημιουργεί επίσης ένα μετρήσιμο οικονομικό βάρος. Το Harvard Business Review έχει σημειώσει ότι έως και 20% της εναλλαγής προσωπικού συμβαίνει εντός των πρώτων 45 ημερών από την πρόσληψη, πράγμα που σημαίνει ότι ορισμένοι οργανισμοί χάνουν προσωπικό πριν η αρχική επένδυση στην πρόσληψη έχει κάποια πιθανότητα να αποδώσει. Το BambooHR εκτιμά ότι η πρόσληψη, η πρόσληψη και η ένταξη ενός νέου υπαλλήλου μπορεί να κοστίσει μεταξύ 7,500 και 28,000 δολαρίων μόνο σε συγκεκριμένα έξοδα, ενώ οι εκτιμήσεις που συνδέονται με το SHRM τοποθετούν το κόστος αντικατάστασης στο 50% έως 200% του ετήσιου μισθού, ανάλογα με τον ρόλο. Μόλις οι πρόωρες αποχωρήσεις προστεθούν στην καθυστερημένη ετοιμότητα, την επαναλαμβανόμενη υποστήριξη του διευθυντή και την απώλεια απόδοσης κατά την έναρξη, η κακή ενσωμάτωση σταματά να μοιάζει με αδυναμία διαδικασίας και αρχίζει να μοιάζει με άμεση οικονομική απώλεια.

Τι απαιτεί καλύτερη ενσωμάτωση

Ορισμένες εταιρείες έχουν αρχίσει να ανταποκρίνονται με πιο δομημένο τρόπο και η αλλαγή αξίζει να παρατηρηθεί επειδή είναι λιγότερο δραματική από ό,τι υποδηλώνουν οι τρέχουσες αφηγήσεις της τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού. Οι πιο αξιόπιστες αντιδράσεις δεν βασίζονται μόνο στην καινοτομία. Βασίζονται στην αλληλουχία, την ανάληψη ευθύνης και την ορατή πρόοδο.

Τα πρότυπα ενσωμάτωσης της Microsoft για το SharePoint, για παράδειγμα, επικεντρώνονται στη διαδικασία γύρω από τις ανατεθειμένες εργασίες, τις λίστες ελέγχου, τους κοινόχρηστους πόρους και την παρακολούθηση της προόδου. Η αξία δεν είναι το ίδιο το πρότυπο. Η αξία έγκειται στη λογική λειτουργίας πίσω από αυτό. Η εργασία αναλύεται, οι ευθύνες ανατίθενται και ο νέος υπάλληλος μπορεί να δει πού βρίσκεται στη διαδικασία αντί να εξαρτάται αποκλειστικά από τη μνήμη και τις διακοπές. Στην πράξη, αυτό μειώνει την εξάρτηση από την ατομική διαθεσιμότητα και διευκολύνει τους διευθυντές και το τμήμα HR να δουν τι έχει καλυφθεί, τι παραμένει ημιτελές και πού εξακολουθεί να χρειάζεται υποστήριξη.

Μια παρόμοια λογική εμφανίζεται σε πιο εξειδικευμένα περιβάλλοντα ανά ρόλο. Το Πρόγραμμα Μάθησης με βάση την Εργασία AWS της Amazon χρησιμοποιεί αμειβόμενη εκπαίδευση συνδεδεμένη με πραγματική επιχειρησιακή προετοιμασία, ενώ άλλες μεταβατικές οδοί της Amazon συνδυάζουν εκπαίδευση, καθοδήγηση και σταδιακή υποστήριξη για τους υπαλλήλους που μετακινούνται σε νέους ρόλους. Αυτά τα παραδείγματα έχουν σημασία επειδή αντιμετωπίζουν την ένταξη ως εφαρμοσμένη μάθηση και όχι ως μια περίοδο καλωσορίσματος με διοικητικά καθήκοντα γύρω από αυτήν. Αυτή η προσέγγιση έχει νόημα σε θέσεις εργασίας όπου τα λάθη έχουν συνέπειες για την εξυπηρέτηση, την ασφάλεια ή την ποιότητα. Σε αυτούς τους ρόλους, η ανεξάρτητη απόδοση δεν προκύπτει μόνο από την έκθεση. Χρειάζεται εξάσκηση, ανατροφοδότηση και μια σαφή εικόνα για το τι σημαίνει ετοιμότητα. Το πρακτικό μάθημα είναι σαφές: οι ρόλοι με λειτουργικό κίνδυνο χρειάζονται σταδιακή προετοιμασία πριν από την ανάληψη της ανεξαρτησίας.

Η συζήτηση της αγοράς γίνεται πολύ περιορισμένη σε αυτό το σημείο. Πολλές συζητήσεις επικεντρώνονται στην εμπειρία των εργαζομένων, στις ψηφιακές πύλες ή στην πολιτισμική ένταξη, και αυτά τα στοιχεία έχουν σημασία, αν και εξακολουθούν να μην επιλύουν το κεντρικό λειτουργικό ερώτημα: Μπορεί η εταιρεία να μετατρέψει τις επαναλαμβανόμενες εξηγήσεις σε μια επαναλήψιμη πορεία προς την ικανότητα για έναν καθορισμένο ρόλο; Εάν η απάντηση είναι όχι, οι στιλβωμένες πύλες εργαζομένων δεν λύνουν το υποκείμενο πρόβλημα, επειδή η διαδικασία ένταξης μπορεί να φαίνεται οργανωμένη, ενώ η μάθηση εξακολουθεί να εξαρτάται από το ποιος απαντά σε ένα μήνυμα πιο γρήγορα.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ζητήματα ένταξης στο ανθρώπινο δυναμικό χρήζουν προσοχής ως μέρος ενός ευρύτερου προβλήματος σχεδιασμού συστημάτων με συνέπειες διατήρησης. Οι εταιρείες που χειρίζονται αυτό το θέμα καλά συνήθως κάνουν μερικές πειθαρχημένες επιλογές. Ορίζουν τον ρόλο με σαφήνεια, προσδιορίζουν τι πρέπει να κάνει το άτομο χωρίς υποστήριξη, οργανώνουν τη μάθηση με μια λειτουργική ακολουθία και επαληθεύουν με σαφήνεια εάν το άτομο μπορεί να εκτελέσει τον ρόλο χωρίς υποστήριξη. Οι εταιρείες που αποφεύγουν αυτές τις επιλογές παράγουν το ίδιο αποτέλεσμα ξανά και ξανά. Η αύξηση της δραστηριότητας διαρκεί περισσότερο, οι προσπάθειες υποστήριξης των διευθυντών παραμένουν υψηλές, η σημαντική τεχνογνωσία εξαρτάται από τα άτομα και οι πρόωρες αποχωρήσεις προκαλούν έκπληξη, παρόλο που οι συνθήκες πίσω από αυτές ήταν ορατές από την πρώτη εβδομάδα.

Συνεπώς, η τρέχουσα πίεση στην ένταξη ξεπερνά την ευπρόσδεκτη ποιότητα. Βρίσκεται στο σημείο τομής μεταξύ του όγκου προσλήψεων, της επιχειρησιακής ετοιμότητας, της συνέχειας της γνώσης και της ευρύτερης πρόκλησης της μετατροπής της εσωτερικής μάθησης σε επαναλήψιμη επιχειρηματική απόδοση.

Οι εταιρείες που βελτιστοποιούν μόνο την ταχύτητα μειώνουν τον χρόνο παράδοσης, αν και οι νεοπροσληφθέντες εξακολουθούν να βασίζονται σε δοκιμές, λάθη και επαναλαμβανόμενες ερωτήσεις για να κατανοήσουν τον ρόλο. Τελικά, η αξία της ένταξης μετριέται λιγότερο από τον όγκο των πληροφοριών που κοινοποιούνται τις πρώτες ημέρες και περισσότερο από το αν οι άνθρωποι μπορούν να εκτελέσουν τον ρόλο με λιγότερη σύγχυση, λιγότερη εξάρτηση και μια πιο σαφή πορεία προς την ετοιμότητα.